心学资讯 2022年08月7日
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编者按 知行合一不仅是老板和高管的事情,对每个人而言或许是终身探索的问题。 王亚军老师在本文中阐述了企业管理的知行合一有六个阶段,但这一过程……

编者按

知行合一不仅是老板和高管的事情,对每个人而言或许是终身探索的问题。

王亚军老师在本文中阐述了企业管理的知行合一有六个阶段,但这一过程并非匀速的、单向的,而是有快有慢、有进有退。组织由人构成,老板与核心高管之间互动形成的集体意识,会决定企业处于哪个阶段。把行动作为目标来构想新知识时,就会改变思考的角度和偏好,持之以恒,企业气质会越来越简素质朴、冷静刚毅。只有追求知行合一的企业,才可能长期成功。

正文字数丨5081 字

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五百多年前王阳明提出的知行合一,是今天优秀企业的终极目标,但是如何才能在组织中做到,才是最关键的问题。没有路径的目标,初期是情怀、后来是妄念。

十年前我离开麦肯锡,以战略负责人的角色进入企业内部后,逐渐发现要真正做到知行合一,必须要挑战很多管理定式,因为它们从一开始就不是为了知行合一而设计的。自那以后,对这四个字的理解不断加深,发现如果长期坚持,它给企业带来的价值会远超说到做到这种口号式的价值观,而是会慢慢打开一个新世界。

在我看来,企业管理的知行合一可以分为六个阶段:

1)意识到知行是两件事

2)选择要去知行合一

3)尽力做到知行合一

4)领悟到心即理而获得自由

5)创造知行合一的新方法

6)实践新方法。

这其实是如何把知行合一做到知行合一的方法。

▲企业管理中做到知行合一的六阶段

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01

意识:知行是两件事

我们过去的经验塑造了现在的偏好。在管理的问题上,有些人习惯从知出发,比如名校出身读书好的管理者,或者教授、咨询顾问转型的管理者。他们往往认为有战略、计划、规则、标准等后,再加上合适的激励机制,其他人就应该按照这个来做。企业各层级都会有这样的现象,比如:

●  董事长问总裁,为什么过去两年的业务结果不好,总裁回答我们战略很不错,但团队的执行力不够

●  总裁询问集团工程负责人,为什么出现很多产品质量问题,负责人说我们已经制定好非常详细的标准和流程了,但一线没好好执行

●  集团工程负责人问下属,为什么一线的产品质量有问题,下属回答我们把领导的指示传达的很清楚,需要处罚他们

●  一线员工大家喝酒的时候说,谁定的那些傻X标准,脑子进水了

而另一些人习惯从行出发,比如改革开放早期的一些创业者,或者不喜欢束缚但很聪明的人。他们强调行动和结果,认为经验和能力最重要,但往往缺乏从行动中提炼规律和知识的意识。在企业各层级都可能有这种现象,比如:

●  老板跟高管们说,战略是我的事,你们给我好好执行就行

●  高管跟下属说,别扯那些没用的理论,我过的桥比你走得路还多

●  下属跟一线员工说,别问我为什么,按照领导安排来做

但是,大组织的建设无法只凭经验,必须基于扎实的理论,否则就像沙滩上的城堡,规模大了后就会坍塌。上了一定规模后,绩效越差的企业,其名义上的管理体系(知)和实际运行的管理体系(行)之间的差异就越大。在这种情况下,老板可能会严重错判企业能力,在该修发动机的时候却狠踩油门,把企业拉爆。

究其原因,就是没有明确地把知和行当成同等重要的两件事,没有在组织中形成正式讨论知和行的习惯,就会很自然地混淆知道和做到。

当组织内很多人都意识到知道不等于做到的时候,对话的性质就会开始发生改变。比如,当集团负责人说我们已经制定了详细的标准,但一线不好好执行的时候,总裁可以挑战说我们要的是行动和结果,你的责任不是制定标准。

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02

选择:要去知行合一

知行合一首先是一种选择。企业中除老板之外的所有人,在意识到知不等于行、行不等于知的时候,并不会简单地选择要去做到知行合一,而是会综合考虑自己的收益和风险。

有些人会选择在知和行的夹缝中求生存,说一套做一套,尽量不要让上级不高兴,维护好关系,但这也意味着未来可能会爆雷。这种选择实际是拿企业长期风险来换取个人短期利益。

另一些人会选择尽力去缩小组织中存在的知行鸿沟,比如向上级提醒企业中存在的问题;但这个选择可能会给自己带来风险,比如有可能上级就是问题的始作俑者、或老板不愿意承认自己被蒙蔽。

如果一家企业有信任透明的文化,就能鼓励更多人主动选择去做到知行合一,而不是出于自我保护去说一套做一套。老板应该有意识地营造这样的环境,降低每个人说真话的风险和企业管理成本。

当面对任何情况,都能有意识地分辨其中的知行差距时,就会逐渐养成对有知无行、有行无知条件反射式的警觉。比如,企业内部开会时,PPT页数越来越多、排版越来越花哨,有可能是为了掩盖内容的低质量,行动时掉链子的可能性就会高。

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03

尽力:做到知行合一

在这个阶段,组织中的关键人已经意识只有知行合一,才能打好企业长期健康发展的基础。但由于能力所限,大家往往还是采用过去的工作方法,只是凭着更多努力来拉近知与行之间的距离,即旧方法+高强度。

比如在战略和执行的问题上,依然采用传统的制定五年战略规划、分解为战略任务、调整组织和人、半年回顾调整的方式,但是在每项工作上,都力求更加准确、细致、到位。在战略规划阶段,进行更详细的市场研究和预测、与更多的专家讨论、请更好的咨询公司等等;在组织方面,做更深入的组织架构对标、设计更细的角色工作描述、制定更详细的KPI和激励机制、招更贵的经理人、请更好的领导力顾问、做更多培训等等。

这些工作似乎都有些用,但似乎都解决不了根本问题。有没有其他更好的办法呢?如果长期被这个问题困扰,就有进入下个阶段的可能了。

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04

领悟:心即理带来自由

其实,王阳明首先悟到的不是知行合一,而是心即理。

粗线条的故事是,他给皇帝上书,很委婉地为两位因谏获罪的官员说情,但被太监刘瑾以皇帝名义,加力打了四十大棍,差点儿打死。后来被流放到贵州龙场驿站,路上还被刘瑾派出的杀手伏击,九死一生。龙场生活环境艰难,但也给了王阳明更多思考的机会。一天夜里,他顿悟到人应该向自己的内心求理,而不是向外求,被那些也许是错的道理束缚,这被称为龙场悟道。后来他提出知行合一,指出只有行动才是真的知道,知和行本来就是一件事。

▲王阳明

把阳明心学的心即理、知行合一代入到现代企业管理场景中,可以理解为,我们不能拘泥在固有的理论里,不管是某个名人或某家知名机构提出的理论、还是过去延续下来的理论。而是用自由的心灵去构建属于自己的、针对现实问题的、能做到知行合一的理论,在这个过程中可以借鉴他人、去芜存菁。

实践中的理论,是关于因果关系的一种假设。所有管理决策,都是为了要得到未来的某种结果而做出的行动选择。决策者必需要能建立一个行动和结果之间因果关系的假设,并在实践中不断测试其有效性,随时准备迭代或推翻。这种能力就是基于科学思维的理论能力。

那么,企业老板和核心高管如何能有龙场悟道式的自我突破?我认为有三个要点:

●  一是远大志向,即企业真正的使命和愿景;

●  二是持续学习,痴迷于解决真实问题;

●  三是重大冲突,显化矛盾才有可能带来突破。

王阳明当时为什么会上书?他很早就把做圣人当成自己的志向,按照圣人标准要求自己。他认为皇帝不能因为大臣谏言而怪罪,所以才选择有所行动。

但他做了自认为对的事情后,却遭受极度不公的对待,所以倍感煎熬、苦思冥想,要在理想和现实之间找到一个安心之所。绝大多数人会选择现实,极少数人选择理想,然而王阳明的顿悟让他跳出这组矛盾之间,在矛盾之上找到了答案。他意识到现实是被内心构建出来的(心即理),所以可以通过改变内心来改变现实。他的内心因此变得自由灵动,不再受成见的束缚,就可以琢磨如何从源头开始做到知行合一。

用现代语言来讲,这个顿悟就是意识到认知即现实(Perception is reality)。这个观点过去被认为是唯心主义,但现在却是前沿的科学理论。一些科学家认为,我们所理解的空间和时间,并不是真实的存在,而是人在进化过程中,为了与更底层的现实互动而发展出的一种工作界面。

人原来可以凭心力改变现实!这就是为什么历史上曾国藩、梁启超、孙中山、毛泽东、蒋介石等推崇阳明心学的重要原因,他们都想要在当时看似无解的环境中找出一条路。而阳明心学东传到日本后,与武士道精神结合,更强调行动和事功,先后成为明治维新人士、日本企业家的精神动力。

很多企业转型,都是到了危急时刻、被逼无奈才会发生。但是,如果没有高远的志向,缺乏探索过程中的积累、思考和煎熬,压力只能造成崩溃而不是带来破茧重生。

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05

创造:知行合一的新方法

在获得思想自由度之后,就可以把知行合一当做目标,以终为始、批判性思维,重新看待现在所有的假设、理论、方法、工具,没什么不可碰触,该留的留、该改的改、该扔的扔。

因此,在如何更好解决战略和执行这个问题上,不应去追求更精细的预测,而是认识到未来几年可预测这个假设,只是一种特殊情况,而更普遍的现实是未来无法预测。如果我们接受未来很难预测,那么过去基于可预测性的战略与执行的方法就会失效,就需要找到解决大组织决策和协作问题的新方法。

我过去在龙湖采用的方案,是把战略作为有计划的机会主义,在企业中建立分布式战略能力,通过建立和推广企业级方法论,提升上千人协作解决问题的能力,缩短战略和执行之间的反馈时间、提高业务中的反馈和学习质量。多年后我才意识到这种敏捷的思想,与丰田的精益管理有类似的逻辑。

▲王亚军  曾任宝龙地产执行副总裁、龙湖集团首席战略官

丰田很早就接受市场需求无法预测这一现实。因此,必须通过需求拉动生产、小批量作业的方式来应对市场变化。在这种边界条件下不断解决问题,就诞生了丰田精益生产体系。相比之下,当时占市场绝对领导地位的几家美国汽车公司,采用的策略是先预测市场需求,然后通过大批量制造产生的规模效应来降低成本。但由于市场预测很难准确,从原材料到成品的各种库存大幅增加了成本,综合成本竞争力反而低于丰田方式。

如果没有把知行合一当作目标,知就会倾向于发散和泛滥,噪音越来越多,而真知的比例越来越低。这种知识的熵增,在流量重于产品的移动互联时代尤其如此,对实践者而言是一种巨大的认知和试错成本。知行合一,就是知识噪音的过滤器。

因此,当把行动作为目标来构想新知识(理论、方法、工具、规则等)时,就会改变思考的角度和偏好,包括:

更追求简洁,因为在行动时大脑处理能力有限,但要防止过度简化而变成错误

更关注成本,因为过度耗费资源的行动容易半途而废,但要防止过度成本导向而抑制创新

更关注实质而非表象,因为表象往往会干扰行动、产生无效成本

更关注过程如何产生结果,而不是只管结果不管过程,因为行动只能发生在过程之中

更以好奇心看待矛盾,而不是掩盖或无原则地调和,因为矛盾和冲突代表的是机会

持之以恒,企业气质会越来越简素质朴、冷静刚毅。

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06

实践:用新方法知行合一

因为新方法原本就是按照知行合一的理念构想出来的,在行动的时候就很容易落地。但是,当和现实问题真刀真枪地干上后,就会发现知行之间总还是会有间隙,而这就是未来进步的机会。对事物的认知因为实践而更深入,更深入的认知会更好地指导实践。

这其实就是毛泽东实践论的主旨,也是丰田精益管理中持续改善的精髓。

▲大野耐一,丰田生产方式创始人

学习丰田精益的企业中只有大约十分之一能学好,而那些努力学习但结果不好的企业,往往只学到方法而忽略了心法。所有的工具和方法,都是丰田人(特别是早期的大野耐一)践行知行合一,结合现代科学方法,为解决实际问题而发明出来的。

西方企业管理的哲学基础是笛卡尔的二元论,知和行原本就要分开,所以公司大了后就发展出了战略和执行这套体系,但前提是外部环境要稳定。美国二战之后遍地机会,瓶颈在供应端而不是需求端,市场稳定、快速增长;而当日本企业采用精益方法,在质量、成本、交付速度、利润全方位碾压美国制造业时,竞争加剧,这时需求端决定企业增长速度,市场放缓但波动增加。这对美式管理体系产生极大挑战,于是美国制造业在1980年代开始学习精益。

中国过去三十多年是一个超级上升周期,和二战后美国企业的外部环境有一定相似度,企业主要还是在学习美式管理。一些中国企业也在学精益,但大多和西方企业一样,也是学习了工具而缺乏心法。

在1990年代中,美国软件行业借鉴精益,提出了敏捷开发的概念。后来互联网企业把这一方法发扬光大,并外溢到其他职能、其他行业。但现实中,敏捷大多还是在软件开发或小团队应用,大规模、企业级的组织敏捷转型屈指可数。

不管是精益还是敏捷,在哲学层面都会溯源到中国的阳明心学。但是,西方企业管理理念根植于笛卡尔的二元论和还原论,在推动精益或敏捷时用的方法依然是体系设计、标准工具、培训认证,学的时候心潮澎湃、用的时候困难重重。只有融合知行合一与现代科学,在哲学层面实现辩证统一,才能在体系、工具、方法层面跑通。

从另一个角度来看,致力于敏捷和精益的中国企业,如果能深入学习和实践阳明心学,反而比西方企业会更有优势。

***

企业管理达到知行合一这六个阶段的过程,并非匀速的、单向的,而是有快有慢、有进有退。组织由人构成,老板与核心高管之间互动形成的集体意识,会决定企业处于哪个阶段。有可能会很快到达某个阶段,也有可能快速退回到之前的状态,甚至会有意识地看破不说破。

有些处事智慧,不过是包装漂亮的私心,只会坏大事。孔子把貌似忠厚但没有道德原则的人,称为乡愿,是打着道德旗号的贼。组织中的乡愿,带来的只有成本、没有收益。

王阳明晚年时,说知行合一少了,说致良知多了,意思是人要持续在事上磨炼,以到达真善美这种与生俱来的良知,否则不可能做到知行合一。

只有追求知行合一的企业,才可能长期成功。

应该没有别的办法。

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